Hackernoon logo

Чему я научился за 3,5 года в качестве лидера продукта на стартапе SaaS при поддержке VC | Хакер полдень

Аватар профиля автора

@ТимТимоте Геймер

Руководитель продукта @ NOWJOBS

Я впервые услышал о Elium, ранее известный как Knowledge Plaza, в 2011 году. Я присутствовал на очень маленьком мероприятии стартапа, где Грегори Калпин представил компанию и ее видение рынка.
Несмотря на то, что у Elium уже была некоторая популярность и она приобрела много ведущих клиентов, они все еще занимались разработкой по требованию других компаний для покрытия своих расходов. Оказалось что Talentsquare было их «последнее отвлечение». В 2013 году они убедили Питерян Кемпинк и его соратникам, что пришло время строить свою команду. Там я официально встретился с ними и имел возможность начать работать с некоторыми членами команды Elium. Со временем команды разработчиков Talentsquare и Elium работали очень тесно. Когда Talentsquare обанкротился, Элиум нанял команду разработчиков. Я решил продолжить и возглавить процесс продажи компании. Я построил новую операционную компанию с двумя страстными людьми с ясным видением будущего индустрии HR, Тибо Халбрек и Артур Руз. После года восстановления Talentsquare мне пришло время двигаться дальше и позволить им взять на себя инициативу.
Вскоре после того, как я объявил о своей отставке, Генеральный директор Elium позвонил мне и предложил мне присоединиться к ним. Поскольку я поддерживал хорошие отношения с моими бывшими коллегами, я знал, что Elium был очень многообещающим продуктом, и что команда была полна очень талантливых людей. Я присоединился к этой высоко мотивированной группе из пятнадцати человек в сентябре 2015 года.

Моя первая задача состояла в том, чтобы создать в организации функцию управления продуктом и провести значительный редизайн приложения. Это был важный шаг, так как компания также хотела поднять свою серию А.

После полутора лет напряженной работы усилия окупились. Нам удалось официально запустить новую версию приложения, теперь под названием Elium, и мы поднимаем 4 млн. Евро, серия A, Сразу после раунда финансирования все быстро ускорилось. Менее чем за год мы удвоили размер компании, переехали в замечательные офисы. Коллектив разработчиков и разработчиков тоже быстро рос.

Это дало возможность создать и возглавить очень талантливую команду по продукту и создать функцию маркетинга продукта. Вместе мы полностью изменили способ нашей работы, мы представили двухуровневую гибкую среду, вдохновленную книгой Марти Кейгана «Вдохновленный: как создавать технические продукты, которые любят клиенты, проводили все больше и больше исследований рынка клиентов, очень усердно работали над внутренними и внешними». коммуникация продукта, и реализовано много новых процессов.

Вероятно, я больше всего горжусь тем, что мы инициировали продуктовые сессии в наших клубах пользователей, частные мероприятия для клиентов, проводимые каждые шесть месяцев. Эти мероприятия обычно включают в себя презентацию двух случаев клиента и семинар по продукту. Мне и моей команде это очень понравилось, потому что мы выбирали одну из самых больших проблем клиентов в нашем списке, а затем пытались решить ее с нашими клиентами. Конечно, это требовало предварительной подготовки, чтобы мы могли закончить чем-то конкретным и осязаемым. Нашим клиентам это тоже понравилось, потому что они могли на пару часов поставить себя на место, что помогло им понять сложность нашей работы. Это также помогло нам полностью изменить отношения, которые у нас были с некоторыми очень требовательными клиентами. Мы также с гордостью представили свои вклады в клубе следующего пользователя.

В марте 2019 года, после многих обсуждений и исследований, Elium пришлось принять решение уволить около 25% своей рабочей силы. Несмотря на всю позитивную энергию и отличный продукт компании, мы не достигли нашей цели. Затем меня попросили взять на себя отдел маркетинга в дополнение к моим прежним обязанностям (маркетинг продукции и управление продукцией). Если честно, последующие 12 месяцев были очень тяжелыми. Я потратил большую часть своего времени на жонглирование между исследованиями рынка и оперативной работой, чтобы найти правильный путь для компании. В марте 2020 года, после 3,5 лет взлетов и падений, для меня пришло время перейти к новому предприятию.

Я оставляю Элиум в очень хороших руках, так как Жюльен Де Костермой самый первый продукт
Менеджер (ПМ) по найму взял на себя роль. Вместе с Жан-Франсуа де Кром, который присоединился к предприятию в январе 2019 года, и остальная часть команды, я уверен, что они найдут свой путь.

Несмотря на яростную конкуренцию со стороны Microsoft и множество новых игроков, Elium — отличный продукт со страстными людьми и клиентами. Основная особенность продукта (его история) остается неизменной.

Пять вещей, которые я выучил (иногда трудный путь)

1. Нелегко перейти от одного менеджера по продукту к руководителю продукта.

Когда вы являетесь единственным менеджером по продукту в комнате, вы знаете все о своем продукте и не обязательно чувствуете необходимость что-либо документировать (кто бы его вообще прочитал?). Вам не нужно много думать о процессах, так как Команда, вероятно, все еще мала, и у вас есть прямые и частые взаимодействия. То же самое касается взаимодействия с другими командами. Но когда размер вашей компании удваивается за год, и вы не можете держать продукт в одиночестве, это уже другая история!

Дела шли так быстро, что я нанял двух менеджеров одновременно. Внезапно мне пришлось документировать процессы, думать о том, как организовать работу, распределить ее среди членов моей команды, контролировать нагрузку нашего дизайнера, разделить нашу команду разработчиков на две…. Давайте будем честными, это была, вероятно, не самая умная идея.

Этот сдвиг действительно заставил меня много думать о том, кто я и кем я хотел стать менеджером. Это также помогло мне много размышлять о моих методах работы с PM. Когда вы руководите командой менеджеров, вы не подходите к работе одинаково, и вы еще больше понимаете, насколько важно общаться внутри и вне вашей команды. Вы также научитесь концентрироваться на том, как ваша команда подходит к решению проблемы, а не на самом решении. Важно установить стандарты того, как вы подходите к исследованиям рынка, открытиям, собеседованиям, документации, взаимоотношениям с командами продуктов и разработчиков, коммуникациям и т. Д., А не к конечному результату. Потому что, если вы сосредоточены только на конечном результате, вы останетесь сосредоточенным на операциях и выполнении командования и управления.

2. Вы никогда не можете общаться достаточно.

Когда ваша команда и ваша компания быстро растут, вы больше не можете полагаться на устное общение. Хуже всего то, что вы вдруг понимаете, что больше никого не знаете. Я также понял, что любая информация, которую вы предоставляете коллеге в неподходящее для них время, неизбежно будет забыта или потеряна. Даже если ваши сообщения хорошо организованы в канале, папке или пространстве, доступном для всех, вероятность того, что кто-то за пределами вашей команды будет искать эту информацию, близка к нулю. Поэтому важно постоянно общаться и повторять важную информацию снова и снова (и снова). Также полезно общаться разными способами, чтобы убедиться, что информация была хорошо принята и усвоена.

3. Вы так же сильны, как и ваше самое слабое звено.

Управление продуктом на 80% связано с управлением заинтересованными сторонами. Вы должны держать всех в синхронизации и сосредоточиться на тех же самых темах, чтобы иметь влияние. Это может быть сложно, если вы быстро растете, потому что у вас будет так много новых людей, что вы не сможете обучить их всех и рассказать им все о продукте. Это может быть довольно опасно, поскольку увеличивает шансы давать ложные обещания увеличить объем регистрации и закрыть больше сделок. Если вы хотите правильно масштабировать, вам нужно быть очень точным в отношении того, что вы решили развивать, и вам нужно поддерживать прочные отношения с каждым департаментом, чтобы идти в ногу со временем.

4. Можно увольнять людей.

В рамках проекта, который я возглавляю в Elium, я имел удовольствие встретиться и взять интервью у дюжины основателей быстроразвивающихся компаний. Не удивительный забавный факт заключается в том, что, хотя все почти всегда считают, что их история уникальна, в значительной степени все компании проходят одни и те же этапы. Один из них увольняет людей.

Каждый этап компании требует разных профилей. В самом начале вы ищете людей, которые могут справиться с любой задачей. Вы будете искать швейцарские ножи. Тем не менее, чем больше вы будете расти, тем больше вы будете искать специалистов. Каждая роль будет разделена, и объем работы для каждого человека будет сужен. С точки зрения макроса это здорово, потому что у вас больше ресурсов. Итак, вы надеетесь оказать большее влияние. Тем не менее, с микро точки зрения, это может стать и восприниматься как реальная проблема. Вы только захотите оставить какого-нибудь специалиста в своей управленческой команде и не обязательно найдете подходящее место для всех остальных. Это может привести к разочарованию и конфликтам. Кроме того, кривые обучения некоторых людей могут не соответствовать той кривой, которая требуется для вашего роста. Нелегко научиться становиться менеджером или экспертом в этой области без внешней поддержки. Поэтому иногда полезно отпустить некоторых членов вашей команды. Со временем я понял, что, хотя грустно терять коллегу, это необходимо. Увольнение члена команды действительно может быть полезным как для человека, так и для вашей команды. Это заставит членов команды задуматься о своей карьере и выберет свое следующее предприятие.

5. Рынок всегда прав.

Успенская. Это, наверное, одно из слов, которые моя команда сказала больше всего. Мы делаем предположения почти каждый день. Большинство из них анекдотичны и делают нашу жизнь проще, это помогает нам двигаться быстрее, и это нормально. Но путь наименьшего сопротивления также может быть путем наименьшего роста. Вы не рискуете, полагая, что если вы видите, как коллеги разговаривают в комнате, где дверь закрыта, они хотят уединения и не хотят, чтобы вас беспокоили. Вы берете на себя гораздо больший риск, предполагая, что ваш клиент хочет чего-то, не спрашивая их. Независимо от того, масштабируете ли вы или находитесь в кризисе, поведение всегда одинаково. Некоторые заинтересованные стороны, желающие ускорить процесс, будут подталкивать вас к поиску решений, утверждая, что они знают о проблемах ваших клиентов и что все ваши клиенты чувствуют / действуют «одинаково». Как руководитель продукта, я иногда узнал, как трудно добиться успеха, и ни одна из сторон не владеет правдой. Сумма коллективного разума делает отличный продукт, который нравится клиентам. Конечно, это не значит, что вам нужно знать все, прежде чем действовать, но это означает, что вы всегда должны возвращаться к корню проблемы, чтобы найти лучшее решение. В конце концов, важно не то, что думают ваши внутренние заинтересованные стороны, а использование вашего продукта, удовлетворенность ваших клиентов и ваши доходы.

Что дальше для меня?

После 3,5 лет работы в Elium мне пришло время двигаться дальше и принимать новые вызовы. Вот почему я решил присоединиться NOWJOBSочень быстро масштабирующаяся компания, которая входит в группу House of HR. Мы стремимся революционизировать подход студентов и других специалистов к рынку труда. Мы хотим предложить им легкий и простой способ заработать деньги на стороне, когда и как они захотят. В настоящее время NOWJOBS работает в Бельгии и Нидерландах.
Рядом с моей ролью в NOWJOBS Я буду продолжать развиваться достигнутый и я также надеюсь помочь другим компаниям расти. Я сосредотачиваюсь на 3 главных областях: маркетинг роста, управление продуктом и маркетинг продукта. Так что если
Вам нужна помощь или просто хотите, чтобы кто-то бросил вызов вашей идее, не стесняйтесь связаться со мной,

Комментарии

Теги

Баннер Noonification

Подпишитесь, чтобы получать ежедневные обзоры лучших технических историй!





Источник: Чему я научился за 3,5 года в качестве лидера продукта на стартапе SaaS при поддержке VC | Хакер полдень


Обратная ссылка при копировании статьи: Чему я научился за 3,5 года в качестве лидера продукта на стартапе SaaS при поддержке VC | Хакер полдень

Leave a comment